ラガード（遅延者）：休眠段階

Forrester社は、5社に1社がソーシャルメディアを活用していないと予測。これらの会社は非常に保守的で、規制が多い、もしくは単に興味がないという傾向があります（非テクノロジーのB2Bなど）。このステージを脱するために、我々はインタラクティブマーケターには「小さな勝利」を積み重ねることをお薦めします。軌道に乗せるためにケーススタディになっるような最良の機会にフォーカスすべきです。

レイトマジョリティ（後期多数採用者）：テスト段階

多くの企業がソーシャルメディアを活用している一方、組織的にはポケットの中で開始されるているようなものです。このステージは「混沌が分散している状態」という事ができます。次に進むには、経験のあるインタラクティブマーケターが、「世話人」の役割を果たし、活動を組織横断型なるように調整することが推奨されます（この役割は、ソーシャルメディアストラテジスト等といわれるものであるが、企業は既存のインタラクティブマーケティングチームを通じて成長することが可能であることは留意すべきです）。

レイトマジョリティ（後期多数採用者）：調整段階

この時点では、マネージメントはソーシャルメディアから得られるものとリスクを認識し、リソースを割いて管理をはじめ、組織全体で一貫性を持たせ、「分散した混沌」からより中央集権的なアプローチをとるようになります。インタラクティブマーケターには、その運営委員会とともに行動して主要な関係者が基礎を作り、リソース、ポリシー、予算を共有し、長期的な取り組みとして結果の最適化ができるようにすることをお薦めします。

アーリーアダプター（初期採用者）：拡大・最適化段階

（スターバックスやベストバイ、コカコーラのような） リーダーたちは、すでにソーシャルな組織を連携させ、プロセスの最適化からより発展した指標に至るまで、ソーシャルメディア活動の最適化に注力し、他のマーケティング活動等の統合を行っています。このグループにとっての次の大きなステップは、組織の中の誰がソーシャルアプリケーションを使い、顧客の問題を解決し、ソーシャルメディアに関わる全社員のプランニングを手助けするのに最適かを決めることです。

イノベーター（革新者）：権限移譲段階

この段階では関係のある全社員がトレーニングを積み、ソーシャルメディアを活用するのに権限移譲がされています。中核となる研究組織は必要ですが、「組織化された配置」が根本的になされています。（例えばZapposのような）ごくわずかな企業がちょうどこの段階に入ったところですが、より多くの企業が後に続くことを期待しています。

1. 営業
ソーシャルメディアはダイレクトな営業チャネルにはなりにくいものの、見込み客を見つけ、彼らがいる場所（ソーシャルメディア上）で会うことはよい方法でしょう。（商品名などで検索し）傾聴することで、見込み客にとって最適なタイミングや回答を求めている時を知ることができます。ただし積極的なアプローチには見込み客側に受け入れ態勢ができている必要があります。

2. マーケティング & PR
マーケティングとPRは、メッセージ作りとその伝達に多くの時間を費やします。傾聴をすることで企業が使っている言葉と消費者の使っている言葉が同じかどうかを確認することができます。また、傾聴を通じて、組織についてどう語られ、コミュニティで何が効いているかを把握することができます。それによってマーケティング上の決定を下すだけでなく、今後のニーズの予測もできます。

3. カスタマーサービス

ソーシャルメディア上で心配や質問、苦情を訴えることは急増しています。傾聴を通じてこうしたコメントがいつどこで発生しているのかを知り、顧客が使っているメディアを通じて速やかに対応することができます。

4. 研究開発

製品やサービス開発とは、競争と市場ニーズに対する継続的で絶え間ない回答のプロセスです。オンライン上のアイディアや考え、創造性を活用することが可能です。また、インスピレーションを与えてくれるのは顧客に限りません。

5. 人事

人事はソーシャルメディアの議論であまり挙がらない部署ですが、人材採用において、未来の社員の発掘や彼らのソーシャルグラフの調査、などにおける活用の可能性はあります。もしくは業界での人材の移動（レイオフや採用の凍結・急増、競合他社の新設部門）のような、採用にインパクトを及ぼす事象の観察も可能です。

6. 経営幹部
企業の幹部が傾聴を通じて学んだことを基に、戦略や会社の全体的なビジョンなどを修正するということも可能です。フィルターの掛かってないオンライン上の視点を通じて市場のトレンドを理解し、自分たちがその波に乗れているのかを理解できます。また、社内の文化と社外からどう見られているかの一致・ギャップを知ることができます。

分散させるべき5つの重要なソーシャルメディア・スキル

　 

社員全員が好むと好まざるとにかかわらず、マーケティングに携わっています。

ソーシャルメディアは、「職」ではなく、「スキル」になる必要性が高まってきています。

1. ブランドの浸透と表現

かつては、マーケティングやPRが表向きの外観を作り上げていました。今は、全員に（ブランド）ガイドラインを共有し、彼ら自身のやり方でブランドを表現する必要があります。

2. 成功の測定

一部の社員がソーシャルメディアでのインパクトを計測するのではなく、全ての社員に測定方法が共有されるのがベストです。共有することで繋がりを感じ、結果への投資を感じ、自分の活動がどのように違いを生み出しているか理解できます。

3. 傾聴

自分の会社や部門、業界がどのようにソーシャルメディアでの会話に影響されているかを理解するのは普遍的な義務です。が、これもすぐに一部の人が負うだけでは済まなくなり、各部門ごとに合う目的で傾聴をおこなう必要があります。

4. 社内でのストーリー作り

機会をとらえて絶え間なくストーリーを語れるようになることは重要。1-2名の担当では、幅広くカバーすることは難しいので、受付から製造、ITまで全社員に寄稿を促すようにしましょう。そのためにはアイディアなどを共有する社内コミュニケーションのツールが必要です。

5. エンゲージメント

ソーシャルメディア担当が既存・見込み顧客とのほとんどのコミュニケーションを行うと思いますが、それが全てではありません。1-2人のソーシャルメディアのスペシャリストがオンラインのタッチポイントの全てを管理しているだけでは、時に（会話の）流れは急で広すぎます。他の社員から有志を募り、教育を施して参加させましょう。

この動きはTimeの紙とデジタルをより深く統合させる動きの一環です。これはまた、ソーシャルメディアは共同で責任を持つべきものであり、すでにそうなっている、との認識によるものです。「ソーシャルメディアは一人の人に属するものではありません。全員の仕事の一部であるべきです。それは今の編集/制作プロセスに統合されなければならない。」とPreston氏。

1. 得るものが最も多いのがマーケティングだから

ソーシャルメディアにおける企業ブランドの存在感を高めることで最も得るものが多いのはマーケティンググループです。マーケティングがその良い面に着目するのに対し、IT部門は企業のインフラやデータがセキュリティ上の脅威にさらされる負の側面を見ます。またソーシャルメディアを一過性のものとみるグループもいるでしょう。マーケティンググループは、ソーシャルメディア対応を推進するという熱意を維持し、ITやHR、CSなどと協力することで、それぞれの部門の異なるニーズを考慮することができるようになり、ソーシャルメディアを有効活用できるようになります。

2. 最もダメージを受けるのがマーケティングだから 

マーケティングが背負っているもの、それは「ブランド」です。ブランドとしてのソーシャルでの存在感が大きくなれば、マーケティングはそのケアをする必要があり、社内の様々な部門が顧客に体験を提供したり、顧客と交流する際に参照する、ポリシーや規制の作成に関与する必要があります。それによってソーシャルチャネル、ひいてはそこを超えたところでのブランドを形成することができます。

3. ブランド力の測定はマーケティングの仕事だから

ブランド価値の測定は従来マーケティングの仕事であり、ソーシャルメディアのコミュニティ上でのそれについても同じです。ソーシャルメディアで起こっている、コミュニケーションのデータや傾向の多くは報告、分析の対象であり、それを業務に還元できるようにするのはマーケティングの仕事です。

4. マーケティングは他のすべての部門が発するメッセージに責任を負うから

企業メッセージやそのスタイル、トーンを決めるのはマーケティング。他の部門はきめられたメッセージを使って、オーディエンスと会話し、包括的なメッセージを自分たち用にカスタマイズします。マーケティング主導のソーシャルメディア戦略 -- ガイドライン、ポリシー、コミュニケーション上のルールが備わった -- は、信頼性があり、効果的で、まとまりのある、企業全体に適用されるものとなります。

5. コミュニケーションのリードをとるのはマーケティングが最も経験豊富だから

マーケティングは、ブランドを代表する人のコミュニケーションを、承認された的確な方法で教育する経験を有しており、組織の様々なソーシャルメディアの目的を支援するために必要なトレーニングを行うことにたけています。また、マーケティングは企業の他部門が必要とする独自の活動を様々な点からサポートするのに適しています。マーケティング中心のアプローチをとることで、組織間のシナジーを生み、アウトプットの重複による価値の希薄化を避け、リソースの二次利用が可能になります。